“Big C is over“ und “The New Normal steht vor der Tür“- sind Aussagen die derzeit, zumindest mein berufliches Leben recht stark beeinflussen. Jedoch lassen sich Rückschlüssen für ein alltägliches Handeln aus diesen beiden inhaltsgeladenen Phrasen nicht rückhaltlos ziehen da „The New Normal“ gerade erst am Anfang steht. Vielerorts wird begonnen sich mit den neuen Gegebenheiten anzufreunden und sich nachhaltig darin einzurichten. Dabei ist festzustellen, dass Dinge sich beginnen zu ändern, manche Dinge aber auch zurückkehren und neue Dinge sich erst noch etablieren werden. Das Eine mehr das Andere weniger – je nach Wille und vielleicht auch Gusto. Eines hat sich mit Blick auf das Recruiting aber auch gezeigt: Es steckt landauf-landab doch vielmehr Kreativität, Innovation und Schnelligkeit in den Recruiting-Abteilungen als man vorher ahnen konnte – und das ist schön zu wissen und gut zu sehen!

In der Rückschau auf das operative Recruiting ist festzustellen, dass sich meiner Wahrnehmung nach drei Headlines inhaltlich besonders hervorgetan haben, die sich sicherlich in der nächsten Zeit auch in Handlungskonzepte des Recruitings niederschlagen werden. Dies sind: Identität, Verlässlichkeit und Vorhersagbarkeit. Identität ist dabei verbunden mit Verlässlichkeit der substantielle Kern der Unternehmungen der sich in EVP auf der einen Seite und in Konzepten der Arbeit selbst, des Leaderships und in gelebter Transparenz auf der anderen Seite wiederfindet. Das Recruiting wiederum stellt sich zunehmend die Frage, wie eine grundlegende Vorhersagbarkeit geschaffen werden kann, da nun endlich ein deutlicher Shift weg von Job-Titel hin zu Skills, Fähigkeiten sowie Potenzialen zu verzeichnen ist. Ebenso wird verlangt, dass HR-Marketingmaßnahmen, Recruiting-Videos und auch Stellenanzeigen gleichbleibend verlässliche und vorhersagbare Recruiting-Performance abliefern. Es wird also darum gehen, Recruiting in seiner Basis mit einer gewissen verlässlichen Aussagefähigkeit auszustatten.

Das Kontinuum zwischen „glauben zu wissen“ und „wissen zu glauben“

Wenn wir uns im Recruiting nun also mit Verlässlichkeit und auch Vorhersagbarkeit beschäftigen und uns diesem auch konzeptionell näher wollen, dann müssen wir damit beginnen Recruiting möglichst ganzheitlich zu erfassen. Modernes und zeitgemäßes Recruiting sollte sich meinem Verständnis nach aus einem integralen Dreiklang aus Employer Branding, HR-Marketing und Recruiting zusammensetzen, der interdependent und somit auch gemeinsam verantwortlich handelt.

Um nun weg vom „glauben“ mehr zum „wissen“ hin zu gelangen verfolgen wir im Recruiting im Grunde mehrere Modelle oder haben unterschiedliche Stadien. Zum einen haben wir für viele Teile unseres Tuns mittlerweile umfangreiche Daten-Decks , die sich mit technologischer Unterstützung werthaltig nutzen lassen. Zum anderen setzen wir besonders im Bereich der direkten Auswahl, also bei Interviews und Testungen tatsächlich evidenzbasierte Methoden und Tools ein die aus der Psychologie und Medizin stammen. Wir verfolgen somit unterschiedliche Herangehensweisen um an konkrete und glaubhafte Aussagen zu kommen. Hier soll es vor allem um die Evidenz gehen.

Evidenz bzw. evidenzbasiertes Vorgehen in diesem Artikel wissenschaftlich vollumfänglich und absolut korrekt zu definieren wird mir nicht gelingen und würde mich auch auf dünnes Eis führen. Dennoch will ich kurz versuchen eine Grundlage zu schaffen: Grundsätzlich wird „evidenzbasiertes Vorgehen“ aus der Evidenzbasierten Medizin abgeleitet wird und dort z.B. von Sackett et al. (1996) beschrieben als der „…gewissenhafte, ausdrückliche und vernünftige Gebrauch der gegenwärtig besten externen Evidenz für Entscheidungen (..)“. Es geht also darum die Ausübung seiner Praxis systematisch auf Evidenz zu prüfen und auf dieser Basis zu handeln. Darüber hinaus wird in der Evidenzbasierten Medizin ausdrücklich drauf hingewiesen, dass der Fokus nicht ausschließlich auf wissenschaftlichen Beweisen liegen kann und soll.

Die „neue“ Recruiting Evidenz

Verstehen wir Recruiting als ein sehr breit angelegtes Handlungsfeld, können wir den Fokus nicht mehr auf die bereits existenten und sich im Einsatz befindlichen Verfahren legen. Wir sollten für Recruiting einen evidenzbasierten Ansatz finden, der den Fokus seiner Betrachtung nicht zu sehr verengt und nur auf rein psychologisch medizinisch evidenzbasierte Bereiche legt. Dafür ist Recruiting zu umfangreich, vielfältig und der Markt, den es zu bewirtschaften gilt einfach zu volatil.

Ein möglicher Ansatz hierzu kann das ursprünglich aus Amerika stammende Evidenzbasierte Management (EBM) sein. Ähnlich wie in der Evidenzbasierten Medizin folgt das EBM den Grundsätzen der bestmöglichen Entscheidungsfindung auf Basis wissenschaftlicher und empirischer Erkenntnisse und nimmt aber zeitgleich die Expertise der handelnden Personen als dritte und vorangestellte Säule mit in die Pflicht. Für die unternehmerische Praxis könnte die Maxime somit zusammenfassend „beweisgestütztes organisieren“ lauten.

Ein so skizziertes Vorgehen lässt sich im Grunde auch ohne größere erkennbare Probleme für ein breit verstandenes Recruiting übertragen und in ein zumindest strategisches und organisationales Recruiting Handeln operationalisieren. Die Basis, die die „neue“ Recruiting Evidenz bildet, kann sich dabei aus vier unterschiedlichen Säulen zusammensetzen und in ihrer Gesamtheit dann zur bestmöglichen Entscheidungsfindung beitragen. Diese (Daten-) Säulen können sein: (1) Unternehmens- und Recruiting-Daten, (2) Fachliche Kompetenz (Expertenwissen), (3) Werte und Anliegen der Stakeholder und (4) Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Forschung. Der wohl entscheidende und in vielen Bereichen inhaltlich neue Punkt für das Recruiting ist der zuletzt Genannte, die Nummer (4). Hier wird sich Recruiting in angrenzenden Forschungsdisziplinen wie beispielweise der Kommunikationsforschung, Organisationsforschung oder Netzwerkforschung bedienen und die gewonnen Erkenntnisse in seine Entscheidungsfindung integrieren müssen.

Der aber entscheidende und auch letztlich zwingend notwendige Schritt wird die Integration dieser theoretisch gut klingenden und auch sinnvollen Handlungsfolgen in die tägliche Recruiting Praxis sein. Denn nur wenn sich Recruiting auch in seiner Entscheidungsfindung professionalisiert wird der Beitrag zum unternehmerischen Erfolg wieder ein Stückchen sichtbarer. Hierfür schlage ich den Weg der kleinen Schritte vor, ein Weg, der sich an konkreten Recruiting-Use-Cases orientiert und abgeleitet davon handlungs- und theorienbildend weiter verfährt. Use Cases bieten meiner Ansicht nach den Vorteil, dass sie sich in bekannten und konkreten Recruiting Alltagssituationen auftun, durch ein evidenzbasiertes Vorgehen gelöst und anschließend direkt einer vergleichenden Erfolgsmessung unterzogen werden können. Nur so kann ein mögliches Lernen in einer Recruiting-Organisation angestoßen und eine neue Recruiting Evidenz eingeführt werden. Es wird sich zudem zeigen müssen, ob nur in bestimmten Recruiting Bereichen evidenzbasierte Handlungen notwendig und erfolgreich sind und in welchen nicht. Mit praxiserprobten Use Cases können diese Beweise anschaulich für gesamte Recruiting Organisationen angetreten werden.

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