Die Vermessung der Recruiting Organisation

Kennzahlen sind für das Recruiting unerlässlich, das wissen wir längst. Zudem haben wir im Recruiting jede Menge davon, eigentlich deutlich zu viel – und das wissen wir im Grunde auch. Die Auswahl der „richtigen“ oder der „passenden“ Kennzahlen rück daher ins Zentrum von Kennzahlenprojekten, ist aber mitunter gar nicht so einfach. Vor allem dann, wenn es darum geht Blickwinkel zu verändern und unterschiedlichen Ansprüchen gerecht zu werden.

Für die Recruiting Operations werden offenkundig Kennzahlen benötigt, die die operative Wertschöpfung erfassen und nachvollziehbar machen. Will man diese Wertschöpfung steuern, benötigt man zudem, genau: ein Bündel mit passenden Steuerungskennzahlen. Diese Kennzahlen sind wiederum recht wichtig, wenn man sich in Optimierungsprozessen befindet oder dabei ist herauszufinden, warum es klemmt und wo. Dann gibt es auch beispielsweise noch Reports die an unterschiedliche Stakeholder gerichtet sind und die selbstredend unterschiedliche Informationen benötigen, weil sie mit diesen unterschiedliche Dinge tun weil sie unterschiedliche Ansprüche an das Recruiting haben.

So wird recht schnell klar, dass Aussagen für Recruiting Organisation A und Aussagen für Recruiting Organisation B unterschiedlich ausfallen können und bei Paschaliierungen es eben dann auch mal in eine falsche Richtung laufen könnte. Will man das Ganze ein wenig komplexer haben und wissen wie es denn um die Umsetzung von strategischen Initiativen steht, wie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit so funktioniert und auch der Recruiting Prozess aufgestellt ist. Dann muss man nicht raten sondern man kann das berechnen. Ich versuche das folgend einmal anhand von Beispielen darzustellen:

Return on Process (ROP)

Diese Kennzahl ist direkt einmal ein Brett, aber wenn man das hinbekommt ziemlich cool, denn der ROP misst die wirtschaftliche Effizienz des Recruitings und beachtet dabei den Recruiting Prozess gleich mit. Die Formal die dabei angewendet wird ist: (Out-Put-Wert Neueinstellungen / Gesamtprozesskosten Recruiting). Raus kommt ein Betrag, der zeigt, wieviel Wert, also Nutzen Recruiting beigetragen kann ausgehend von einem Euro. Sprich, wieviel Euros bekomme ich zurück, wenn ich einen Euro ins Recruiting investiere. Kommt ein hoher ROP raus, also 1 Euro erwirtschaftet 10 Euro, ist das Recruiting effizient.

Das spannende und direkt auch komplexe hier ist einerseits den Out-Put-Wert und andererseits die Prozesskosten zu bestimmen. Die Berechnung des Output-Werts kann beispielsweise über die Cost-of-Vacancy (COV) erfolgen, die den finanziellen Schaden einer unbesetzten Stelle quantifiziert. Zudem könnten Produktivitätskennzahlen mit einbezogen werden. Die Prozesskosten lassen sich leichter ermitteln in dem die direkten und indirekten Kosten errechnet werden.

Value Stream Productivity Index (VSPI)

Der Value Stream Productivity Index (VSPI) ist eine recht komplexe Kennzahl die zur Bewertung der Effizienz und Wertschöpfung entlang eines gesamten Wertstroms (Value Stream) herangezogen wird. Sie soll dabei helfen, den tatsächlichen Output eines Wertstroms im Verhältnis zum Ressourceneinsatz zu messen. Wenn man das richtig macht, deckt sie auch auf, ob die Abteilungen die in das Recruiting mit eingebunden sind auch effizient zusammenarbeiten und wertschöpfend sind. (Anmerkung: der VSPI ist eine Ableitung vom Value Stream Mapping)

Genau das finde ich super spannend, da Recruiting ja über verschiedene Abteilungen hinweg die Zusammenarbeit suchen und organisieren soll. Je nach Verständnis und Recruitingansatz gibt es hier unterschiedliche Ausrichtungen, die mit dem VSPI errechnet werden können. Die Schwierigkeit ist wie bei den meisten von diesen komplexen Kennzahlensystemen, die Adaption auf das Recruiting.

Die Formel des VSPI ist auf den ersten Blick recht einfach: (Gesamtwertschöpfung eines Wertstroms/Gesamt eingesetzte Ressourcen). Ein VSPI über 1 sagt dann aus, dass der Wertstrom mehr Wert generiert als er an Ressourcen verbraucht (und auch ob die Zusammenarbeit mit den Abteilungen gut funktioniert), während ein Wert unter 1 auf Ineffizienz hinweist (und auf keine funktionierende abteilungsübergreifende Zusammenarbeit).

Die Ermittlung der beiden Werte für die Berechnung ist wie schon angedeutet nicht ganz so trivial. Die Gesamtwertschöpfung des Recruiting-Wertstroms ergibt sich aus einer erfolgreichen Einstellung einem positiven Einfluss auf Unternehmensleistung und Produktivität (Hier kann z.B. auch ein Teil des ROP eingesetzt werden). Spricht man muss definieren und eben auch berechnen aus Recruiting-Produktivität, auch bezogen auf externen Input bedeutet und wie das errechnet werden kann. Die gesamten Ressourcen sind ein wenig einfacher. Das sind alle Kosten der Wertstrombeteiligten. Teilt man diese Zahlen, bekommt man dann den VSPI.

Diese beiden Beispiele zeigen nun schon recht „harte“ Kennzahlen die Recruiting rein zahlen- und vor allem kostenbasiert bewerten und zerpflücken. Im Grunde wird dies in vielen Bereiche eines Unternehmens so gemacht – wie sieht das in der Recruiting Realität aus? Wie geht es euch damit, wenn es tatsächlich flächig solche Kennzahlen geben würde und diese so im Einsatz sind?

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