Im Berufsleben gibt es fast in jedem Berufsfeld zyklisch wiederkehrende Sachverhalte, nach denen die Uhrzeit gestellt werden kann. Im Recruiting ist eines davon sicherlich die verzweifelte Erkenntnis das bestehende Recruiting Probleme unweigerlich zum kompletten Umdenken des Recruitings führen müssen. Am besten wird dem Ganzen dann noch on Top ein neuer super innovativer Anstrich verpasst. Diese Forderungen kommen auch meist immer dann, wenn die Marktbedingungen schwierig werden und vieles einfach nicht mehr so funktioniert wie es einmal funktionierte – die Stunde des Clickbaits und des Recruiting-Populismus hat geschlagen!
Eigentlich stimmt das auch – wenn etwas nicht mehr funktioniert, wie es soll, muss dem nachgegangen und sprichwörtlich auf den Grund gegangen werden. Nur stellt sich dann eben immer die Frage nach dem „wie“ bzw. auch nach dem „was“. Für das „wie“ stehen etliche Methoden zur Verfügung, die eine strukturierte und erfolgversprechende Herangehensweise sicherstellen. Darin besteht meines Erachtens auch weniger die Herausforderung. Die ist eher im „was“ zu finden. Denn hier muss oder sollte zumindest festgelegt werden welche Bereiche des Recruitings oder der Recruiting Organisation beleuchtet und dann eben neu gedacht werden müssen. Dies kann aus zwei sehr unterschiedlichen Poolen geschehen: aus einem operativen strategischen oder einem organisational strukturellen – oder aus einer sinnvollen Mischung von beiden.
Recruiting Wertschöpfung
Ich fange einfach mal beim Kern des Recruitings an: seiner Wertschöpfung und eben der Frage: was soll und will das Recruiting und die Recruiting Organisation eigentlich zum Gesamten beitragen. Viele finden solche Fragestellungen vielleicht aus einem anderen Jahrhundert herausgegriffen oder von alten Managementlehren beseelt. Aber Recruiting ist nunmal kein Selbstzweckt und wenn der Wertbeitrag des Recruitings klar bekannt und auch bekannt ist, können davon eben auch Recruiting Strategien abgeleitet werden wie zum Beispiel die interne Wertschöpfungstiefe des Active Sourcing oder der Wertbeitrag des eigenen HR-Marketings. Daran hängen dann direkt weitere Make-or-Buy und Budget Entscheidungen.
Funktioniert die Recruiting Wertschöpfung nicht, ist es eben nicht immer nur die externe Jobbörse oder die Performance-Kampagne, die gerade keine Bewerberinnen und Bewerber liefert – vielleicht ist die darüber liegende Recruiting Programmatik falsch ausgerichtet für die avisierten Zielgruppen und eben die Wertschöpfung in diesem Zielgruppencluster nicht optimal. Dann heißt es eben hier nachzusteuern in intern zu schauen wie dann tatsächlich neu gedacht oder neu strukturiert werden kann – natürlich dann schlussendlich auch mit operativem Impact.
Recruiting Dienstleistung
Grob könnte man sagen, dass die Recruiting Wertschöpfung die Innenperspektive einer Recruiting Organisation ist und die Recruiting Dienstleistung die Außenperspektive. Die Recruiting Dienstleistung ist das, was im tagtäglichen Doing real vom Recruiting wahrgenommen wird. In meinem neuen Buch habe ich hierfür ein Modell, das Dienstleitungsdreieck eingeführt, das die Beziehungen innerhalb der Recruiting Dienstleistung methodisch erfasst. Denn Recruiting arbeitet im Grunde immer mit zwei direkten Anspruchsgruppen, die beide berichtigte, aber unterschiedliche Interessen an die Recruiterinnen und Recruiter stellen.
Daher muss das Recruiting für sich definieren welche Recruiting Dienstleistungen für welche Anspruchsgruppen angeboten und wie sie erstellt werden. Dies mündet dann in aller Regel in der Ausformulierung der konkreten Recruiting Produkte. Diese sind für sich genommen, ausgehend von einer Wertschöpfungsstrategie einzeln oder als gesamtes gut zu überwachen, zu bewerten und eben wenn es notwendig erscheint die Grundlage für eine Neuausrichtung.
Recruiting – Blabla!
Die Recruiting Wertschöpfung und die Recruiting Dienstleistung bilden zusammen das Grundgerüst einer Recruiting Organisation und bilden auch die operative Struktur und die optionale Leistungsfähigkeit der Organisation ab. Sind sie gut erfasst und analysiert dann müssten auch mit einem operativen Blick ausreichend Daten zur Verfügung stehen, um erste Ansatzpunkte für einen Change in eine mögliche neue Recruiting Exzellenz zu finden sein. Genau dieses methodische Vorgehen hilft aber vor allem auch, das sogenannte Spreu vom Weizen zu trennen. Denn meist geht eine Neu-Ausrichtung mit der Suche nach neuen (innovativen) Recruiting-Angeboten einher. Um die Passung, die Perfomance sowie die Nachhaltigkeit möglicher neuer Lösungspartner einschätzen – besser: bewerten zu können benötigt es eine transparente Kenntnis über sein eigenes organisationales und operatives Recruiting Backbone. Hat man dies nicht, ist eben dann doch alles Gold was glänzt…
Recruiting – no front!
Und zu guter Letzt gilt es klar zu machen, dass Recruiting nicht für alles zuständig ist! Die Arbeitswelt ändert sich, Bewerberinnen und Bewerber haben unterschiedliche Anforderungen und in bestimmten Berufsgruppen (zunehmend in allen) diktieren sie was geht oder eben nicht. Aber! Recruiting kann institutionell keinen Einfluss auf Arbeitsbedingen nehmen, Recruiting gestaltet in der Regel keine Tarifverträge oder Gehaltsmodelle ebenso kann Recruiting nicht eigenständig entscheiden ob nun Homeoffice okay ist oder nicht. Das liegt in der der Regel immer bei denen, die oftmals auf das Recruiting zeigen, wenn sie (gefühlt zu lange) offene Stellen haben – no front! Recruiting kann aber der Spiegel des Bewerbermarktes sein und aufzeigen was derzeit gefragt ist ebenso kann Recruiting mit Bewerberinnen und Bewerbern über Job und AG sprechen- sie davon begeistern. HR-Marketing kann darüber hinaus die wichtigen und passenden Informationen an die Zielgruppen transportieren und Employer Branding kann Kultur, Werte und Zusammengehörigkeit transparent und erlebbar machen. Nur sich bewegen in einem ersten Step, dass müssen oftmals andere.
Meine Dienstleistungen
Erfolgreiche Recruiting-Strategien entwickeln
Zukunftsfähige Recruiting-Organisationen müssen innovative und hochwertige Recruiting-Produkte entwickeln und über relevante Kanäle bereitzustellen. Gemeinsam mit Ihnen optimiere ich Ihr Recruiting-Portfolio und Ihre Kanalstrategien und entwickle KPI-Sets zur Messung Ihrer Recruiting-Performance. Da Jobsuchende heute hohe Erwartungen an Unternehmen stellen, helfe ich Ihnen, die richtigen Zielgruppen zu definieren und Ihr Bewerbermanagement zu optimieren, um eine positive Candidate Experience zu schaffen.
Zukunftsfähige Recruiting-Organisationen gestalten
Um in einer Zeit zunehmender Komplexität und Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben, müssen sich Recruiting-Organisationen grundlegend wandeln. Ich unterstütze Sie dabei, ein auf Ihre Organisation abgestimmtes Betriebsmodell zu finden und Ihr Recruiting neu auszurichten.
Dabei verfolge ich das Ziel, Employer Branding, HR-Marketing und Recruiting miteinander zu verzahnen und das Recruiting als strategischen Business Partner im Unternehmen zu etablieren.